福建餐饮案例解析-12000家店的华莱士模式
发布日期 : 2019-12-01 16:20:27 点击 : 4609

餐饮业务的首选(微信账号:CoffeEO 2 O)开启新的餐饮和新模式!

十年前,华氏兄弟在福建师范大学门口开了一家西式快餐店,专门经营汉堡包和炸鸡,名叫华莱士。

没人想到这个不起眼的汉堡餐厅在短短20年内发展成为当地最大的连锁食品巨头,拥有12,000家店铺和50,000多名员工。与郑新鸡排一起,成为中国餐饮连锁的“隐形冠军”。

成功有它自己的方式。在餐饮业,如果你想让一家商店繁荣起来并排队购买食物,你可能只需要一道特色菜,但如果你想经营好10家商店,你不仅需要好的菜,还需要好的模特。

但是像华莱士一样,他可以在这么多“无敌”的城市开12000家店铺。然后,在“好产品”和“好管理”的基础上,必须有一个独特的商业模式作为支撑,在这个商业模式的背后,它显示了商业领袖的智慧。

首先,在创业之初,模仿麦当劳抢占第二和第三市场

肯德基于1987年进入中国市场,麦当劳于1990年进入中国市场后,它首先在一线城市设立了分店和培育市场。当时,福州等二三线城市的消费者只能“看梅花解渴”。

1994年,两大巨头进入福州市场。顾客们如此渴望,以至于玻璃门都被打破了。

热心的福建商人,特别是长乐人和连江人,也组成了商业团体,并迅速抓住了其中巨大的商机。简而言之,他们正在利用麦当劳和肯德基暂时无法覆盖二线和三线城市的“时空差异”,模仿他们的产品和商业模式,在地级和县级城市开设店铺,以填补当地市场空白。

"从1998年到2002年,钱赚得最多."据从事这项业务的宋先生说,当投资约为100万元时,一家与麦当劳规模相同的餐馆可以在一个地级市开业。一个汉堡卖了10多元,每个人都还在排队。一般来说,投资可以在大约半年内收回。

应该说华莱士不是第一家生产炸鸡汉堡的本地公司,甚至没有在最佳时机进入市场。当第一家华莱士餐厅于2001年1月8日诞生时,已经有数百家当地汉堡公司。

一开始,华莱士还完全复制了麦当劳和肯德基的模式,占地超过300平方米。虽然来的孩子不多,但也建了一个大的儿童公园。

该产品的价格也很高,汉堡包从8元到10元出售,可乐从4元到5元出售,但飞轮海兄弟很快发现了瓶颈:“单价很高,但销量很小,平均日营业额只有2000元左右,所以扣除成本后没有任何损失或收益。”

华氏兄弟以前在皮鞋零售连锁店工作。他们一开始就有连锁经营的想法,但是他们知道如果一家商店的利益得不到解决,连锁扩张就不可能了。

他们模糊地感觉到故意模仿麦当劳不是长久之计。他们想降低单价以促进销售,但遭到了所有同行的强烈反对。每个人都敦促兄弟们:“不要降价,汉堡包应该卖得这么高,每个人都这样卖。”

第二,找到正确的方向——打造中国“负担得起的汉堡”模式

大多数时候,改革需要“走向死胡同”才能成功。到2001年8月18日,戴克斯在华莱士的对角打开大门,将华莱士推向“要么等死,要么奋力逃生”的危险境地

飞轮海兄弟决定破釜沉舟,推出“特价123”促销——即乐1元、2元鸡腿和3元汉堡,直面戴珂。

结果,营业额从第一天的2000元增加到4000元,第二天达到6000元,第三天超过8000元。

可以想象,单价从1元到3元可以使营业额超过8000元。一天下来,有2000个客户订单。顾客排队将是一个多么盛大的场合啊。

虽然促销本身就是一场“亏损的哭喊”,但排队的场景引发了华氏兄弟的思考:

首先,它表明汉堡包和炸鸡产品具有强大的生命力和广阔的市场。

第二,我们必须面对中国80%的普通公民消费能力有限的现实。10元一个汉堡不是他们不喜欢但买不起的东西。

既然麦当劳被欧美普通人消费,为什么我们华莱士不做一个中国人买得起的“便宜汉堡”?

华莱士迅速调整了他的商业策略,停止模仿麦当劳,并探索了一种适合中国国情的“廉价汉堡”方法。

在产品和服务方面,尽量向麦当劳和肯德基学习,并将价格控制在一半以下。

为了在保证产品质量的前提下有效控制成本,华莱士主动避开核心商圈和租金较高的一级路段,选择了店内租金较低的二级路段和社区。

在营业面积方面,摒弃“大而全”,不设儿童乐园,努力使每平方米产生最大效益;在设备和装修方面,统一采购,统一设计,统一装修,解决常见问题的流程,按规模降低采购成本;

在原材料配送和产品加工中,严格遵循标准流程,避免因原材料过期和操作不当造成浪费。在营销方面,平价定位、扩大客户、薄利多销...

“一天做10个汉堡需要一个锅,做500个汉堡也是一个锅。如果这个锅的固定成本在每个汉堡中平均分摊,成本差异会是多少?锅是这样的,座位、商店租金和装修投资都是这样的。”

华莱士花了三年多的时间逐步探索一套成熟的“负担得起的汉堡”商业模式,让广大公众能够以更实惠的价格吃到更美味的汉堡,享受到更便捷的服务。

三.连锁扩张——员工“合作企业”的内生成长

华莱士在完善“负担得起的汉堡”模式的同时,开始了连锁扩张之旅。华莱士一开始也试图通过加入来“四处竞争”,很快发展出七八家特许经营店,但很快发现大部分特许经营店很快就倒闭了,幸存下来的也分头开业。

“我挣2万元,但特许经营者不得不损失20万元。从社会投资的角度来看,是负18万元。参照巴菲特的价值投资哲学,这种模式不会创造价值,也不能继续下去。”

加入的方式是不可逾越的,传统的直接操作显然是不现实的。你开的商店越多,管理成本就越高。

那么,我们能找到不同于直接经营和联盟的第三种扩张模式吗?华莱士考虑充分发挥员工的智慧,支持他们通过合作合资开发新店。

简而言之,华莱士鼓励有经验的老员工组建团队,并将他们分配到各省市独立开发市场。这些团队独立地解决和开设商店,独立经营,并对利润和损失承担全部责任。公司在统一店铺装修、品牌运营、物流配送、员工培训、产品研发等方面提供全力支持。

此外,在最关键的门店股份问题上,开发团队根据每个人对门店管理的贡献来分配比例,集体持股和交叉持股,最终形成华莱士的双赢文化。

因此,华莱士的商店不属于一个人,而是属于一个团队。他们中的一些人找到商店的位置,另一些人管理它,还有一些人管理物流。虽然分工不同,但利益是捆绑在一起的,这比股权激励更现实。它更有效地发挥了每个人的主人翁精神,每个人都齐心协力做好自己的事业。

通过这种内生增长模式,既保留了传统直接经营模式的统一性,又发挥了联盟模式的自主性和利益激励作用,最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。

2005年,华莱士庆祝他的五周年纪念时,这个国家只有100家商店。公司设定的目标是“十年奋斗一百个城市,一万家店铺”。从那以后,华莱士的商店平均每年翻一番。截至2018年12月,全国共有12,000多家店铺。

第四,规模效应——优化“产业整合”,实现双赢

乍一看,平价模型可以复制,合作企业可以模仿。然而,华莱士基于这两个基地并依赖于国内12,000多家商店和投资平台的行业整合是竞争对手无法复制的。

就像麦当劳在海外“以快餐和房地产盈利”的独特商业模式一样,华莱士已经突破了销售汉堡包的盈利点。相反,他将“负担得起的汉堡”、“合作合资企业”和“产业整合”结合起来,形成了自己独特的商业模式。

目前所谓的产业整合,从餐馆里的瓷砖和椅子到厨房设备,到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至是餐盘纸,大量的统一采购可以保证从供应商那里获得最优惠的价格。华莱士随后将这些原材料分发给终端餐厅,这比市场上其他普通汉堡店更便宜,从而确保了终端店的市场竞争力。

如果一条街上有两家汉堡店,华莱士可以削减5%的成本,增加10%的营业额,而竞争对手几乎做不到。正因为如此,华莱士在国内的商店几乎都是开着赚钱的,利润率非常高。

例如,更具前瞻性的是,华莱士拥有十几家面包店。这些面包店不仅满足华莱士的需求,还向外界提供产品。巨大的采购量确保了工厂的最佳规模效应。每个面包店都为企业贡献了数百万美元的利润。

理论上,华莱士可以深度整合所有相关行业,从瓷砖到鸡肉再到托盘纸,每一个行业都是一个巨大的市场。

另一方面,产业链的优化和整合可以确保华莱士终端商店能够以更低的成本获得更好的原材料,从而最终提高商店的竞争力,促进产品的销售。

这样,华莱士的商业模式因“马太效应”(Matthew effect)而变得越来越优化,在“马太效应”中,优越的资源集中到强者身上。“一百座城市和一万家商店”不是最终目标,而是一个里程碑。

总结:

华莱士成功的驱动力是什么?我的理解是华莱士,一个草根企业家,有榕树的基因。

与松树和柏树不同,榕树最大的特点是每棵树只要接触地面就能独立成长为一棵新榕树。新榕树再生新榕树,最后变成一片树木丛生的森林。

华莱士就是这样,帮助新员工成长,支持老员工创业。最后,让每个员工都成为“榕树”之一。你有我在你身边,我也有你在我身边,这样才能实现互利共赢。

华莱士的榕树基因不仅表现在它的扩张模式上,事实上,支持“新榕树”的独立性而不用担心“掠夺自己的领土”,将“新榕树”团结在一起形成“生态圈”是一种智慧。

在更深层次上,大多数企业的思维模式是“企业成长,员工受益”。它的本质是“先我的兴趣,后你的兴趣”。华莱士的榕树基因被证明是颠倒了顺序——“帮助员工成长,企业也随之成长”;

同样,华莱士最终实现了客户、员工和企业的“三赢”。请注意,“三赢”的顺序是:让老百姓吃汉堡,少花钱,顾客赢;赚钱,开更多的商店,员工赢;商店开得越多,规模越大,效益越好,企业赢了!

十年前,播种了一颗种子,十年后它将长成一片森林。为什么榕树能“独自在森林里站立”?这是因为“和谐共生”是智慧和头脑。

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